大约15年前，Glenn Carroll和Jesper Sørensen开始为一年级MBA学生教授一门必修课—批判性分析思维。“这并不是一门特别受欢迎的课程。” Carroll回忆道，“这些学生刚进入商学院，在第一学期，他们学的不是商业，而是逻辑。”
作为斯坦福商学院组织行为学教授，Carroll和Sørensen一直在寻找方法，将这门课程与更传统的商业课程相结合。最终，他们发现可以通过逻辑来探讨战略问题。他们认为，严谨的思维体系可以帮助商业领袖提出新的想法或解决方案。
不过，他们发现逻辑思维对大多数人来说并非天生具备。Carroll认为，这可能是因为我们从小就被教导如何从假设推出结论的方法，但在很多情况下，结论实际上是先于逻辑推理而产生的，即便对科学家来说也是如此。洞见往往先出现，而逻辑推理只是用来验证这些洞见是否正确。
Carroll和Sørensen将这些理念写入了他们的书籍《制定伟大战略：组织优势的论证》。但在这本书出版后，他们意识到自己遗漏了一项重要的战略工具：类比。于是，他们在发表于《战略科学》期刊的一篇新论文中弥补了这一点，提供了一套可以用来构建和测试企业之间类比的逐步程序。
类比的力量
正如Sørensen所说：“类比能够帮助人们迅速构建对模糊概念的思考框架。”
从某种角度来看，类比是最易于掌握的逻辑工具之一。“这是一种非常普遍的论证方式。” Sørensen解释道，“它能迅速给人们提供一种结构化的思维方式，使他们能够理解原本模糊不清的想法。”
相比于其他的逻辑推理方式，类比更加直观。这可能也是为什么类比在流行文化中广泛存在，例如电影描述（Carroll举了一个假设的例子：“《当哈利遇到莎莉》遇上《终结者》”）或者战争比喻（任何一场旷日持久且代价高昂的战争都不可避免地被拿来与越战相比）。而在科技行业，新兴应用或服务也经常被描述为“某领域的Uber”，这种类比在硅谷已成为惯用说法。
如何构建有效的类比
Carroll和Sørensen建议，在构建类比时，首先要确定最终目标或希望实现的解决方案。接下来，找到一家已经达成类似目标的公司，作为“目标公司”。例如，求职评价网站Glassdoor的创始人在向投资者推销他们的初创公司时，就将其与旅游网站Tripadvisor进行类比：两者都通过用户评分和评论提供原本难以获取的个人体验信息。这其中的隐含逻辑是，Glassdoor与Tripadvisor相似，因此也可能取得类似的成功。
比较与对比
当然，表面上的相似性可能经不起深入的推敲。正如Sørensen所说，“类比也可能是危险的。你可能会被它所吸引，而忽略了类比可能并不适用的地方。” 为了避免这个错误，Carroll建议仔细分析目标公司的商业模式，找出它与你的公司共有的要素或基本假设。然后，对这些假设进行一一比较。这通常是类比能否站得住脚的关键。
Sørensen回忆起，他曾与一群澳大利亚高管探讨“Rover.com 是否是‘遛狗界的 Uber’”这个类比。当大家展开深入讨论时，他们发现了一个潜在的重要误解：澳大利亚的高管们以为Rover提供的是类似Uber的即时遛狗服务，但事实并非如此。Rover和Uber的相似点仅在于它们都为零工经济工作者提供了机会，而Rover的用户仍然需要提前预约遛狗服务。这种区别可能会对商业模式产生重大影响。
比较有两种类型：横向比较和纵向比较。横向比较针对的是企业的特征，例如Rover和Uber的类比。纵向比较针对的是企业决策的逻辑。有时，它们对于类比来说更有价值。
跨行业的类比：从水泥到网约车
Sørensen提到，他的一位MBA毕业生曾在一家大型网约车公司担任高管。当公司试图提供无障碍交通服务时，他们不理解为什么大多数城市的无障碍出租车市场往往都被一家企业垄断。最终，这位校友通过一个看似毫不相关的类比找到了答案—墨西哥水泥公司Cemex。
他发现，无障碍出租车与水泥行业的共同点在于都需要大规模的前期投资，并且市场覆盖范围受限。水泥的运输成本很高，因此每家工厂只能覆盖一定范围；同样地，无障碍出租车的车辆投资成本很高，每辆车能服务的乘客数量有限。因此，这类市场往往由先行者主导，形成垄断格局。“这类固定成本的投资会导致市场压力，使得最终只有一个玩家能存活下来。” Sørensen解释道，“谁先进入市场并进行大笔投资，谁就可能成为唯一的生存者。”
让团队集思广益
类比的魅力在于，它可以让你借鉴已有的成功案例。Sørensen建议将类比战略作为一个团队练习，每个人都可以提出自己的商业类比，然后相互比较不同的观点。
“这是一种可以帮助你理解当前业务，同时思考新机会的方法。” Sørensen说，“当你在团队中进行这个练习时，你会发现每个人对业务的看法都不同。”